El buen gobierno corporativo y la alta dirección del Banco de la Microempresa SA, Perú (página 2)
e. Determinar el modo como la auditoría del buen gobierno corporativo podrá facilitar la competitividad del Banco de la Microempresa SA
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación beneficia a los siguientes entes:
a. Banco de Microempresa SA.
b. Micro empresas peruanas.
c. Pequeñas empresas peruanas.
d. Medianas empresas peruanas.
e. Otros agentes económico.
A través de la presente investigación se aportará lo siguiente:
Un modelo de investigación, mediante el cual el buen gobierno corporativo facilita la efectividad de la alta dirección del Banco de la Microempresa SA.
Los beneficios que ofrecerá la presente investigación son los siguientes:
a. Utilizar los principios del buen gobierno corporativo en la eficiencia del Banco de la Microempresa SA.
b. Aplicar la planeación y organización empresarial en la economía del Banco de la Microempresa SA.
c. Aplicar la dirección y coordinación empresarial en la productividad del Banco de la Microempresa SA.
d. Aplicar el control empresarial en la mejora continua del Banco de la Microempresa SA.
e. Aplicar la auditoría del buen gobierno corporativo en la competitividad del Banco de la Microempresa SA
La presente investigación es importante porque contribuye con la solución de los problemas de efectividad del Banco de Microempresa SA.
ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
Este trabajo alcanza al Banco de la Microempresa SA (MiBanco).
Las limitaciones que se han tenido son de carácter informativo y financiero.
Estas entidades tienen mucho celo por la información operativa, financiera y económica.
En lo financiero estas entidades ni ninguna otra facilita recursos financieros para llevar a cabo investigaciones de este tipo.
CAPÍTULO II:
Marco teórico de la investigación
TEORÍAS GENERALES RELACIONADAS CON EL TEMA
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Interpretando a Chiavenato (2012)[6], la administración empresarial es una entidad abstracta dirigida por un sistema racional de la autoridad, que justifica su existencia a través del logro de sus objetivos. Añadió que si la administración empresarial desea obtener objetivos administrativos, debe coordinar los recursos con que cuenta, por lo cual el administrador está obligado a prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Al respecto se tiene que la: i) Previsión. Se entiende la previsión como el acto de examinar el futuro. La describe en términos de fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de acción; ii) Organización.
La etapa de organización consiste en formular una estructura (normas más o menos sólidas de una cosa) dual (material y humana) que conforme la entidad; iii) Dirección-mando. La etapa del mando o de dirección es la que hace funcionar los planes y la organización. Señala que el administrador que manda debe: Tener un conocimiento completo de su personal; Eliminar lo inoperante; Estar bien informado sobre los acuerdos que obligan al negocio y a sus empleados; Dar un buen ejemplo; Realizar auditorías periódicas de la organización y usar diagramas representativos para estudiarlos; Unir a los asistentes del jefe, a través de conferencias, para definir unidades de dirección y fijar objetivos; iv) Coordinación. La etapa de la coordinación consiste en reunir toda la información, en busca de cohesión y unificación; v) Control. En esta etapa se debe verificar el resultado con el plan original. A partir de ese análisis se puede replantear la gestión administrativa.
Entre varios principios que rigen la administración se tiene los 14 principios establecidos por Fayol: i) División del trabajo. Consiste en la especialización de las tareas. El trabajo debe organizarse de tal forma que permita esa especialización, para Producir más y mejor con el mismo esfuerzo". Señala que la división del trabajo corresponde al orden natural; ii) Autoridad y responsabilidad. Fayol da mucha importancia a este principio, y dice que "No se concibe la autoridad sin la responsabilidad" y que "la responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable". Define a la autoridad como "el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer"; iii) Disciplina. Fayol, desde este principio, predica la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia de signos exteriores de respeto conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes; iv) Unidad de mando; v) De todos los principios, Fayol destaca éste como uno de los más importantes. El principio dice que un colaborador no debe recibir órdenes de más de un superior. En todas las asociaciones humanas, en la industria, en el comercio, en el ejército, en la familia, en el Estado, la "Dualidad de mando" es una fuente perpetua de conflictos, a veces, muy graves; vi) Unidad de dirección. Fayol también consideró fundamental el principio de unidad de dirección y lo expresó así: Un solo Ser y un solo programa para el conjunto de operaciones que tiendan al mismo fin. Ésta es la condición necesaria de la unidad de acción, de la coordinación de las fuerzas, de la convergencia de los esfuerzos. Fayol recomienda no confundir unidad de dirección (un solo programa) con unidad de mando (un hombre no debe recibir órdenes sino de un jefe); vii) Subordinación del interés individual al general. Con relación a este principio, Fayol dice que debe prevalecer el interés del grupo, de la organización, ante el interés personal, y anota: "Parecería que este concepto no debería ser recordado, pero la ignorancia, la ambición, el egoísmo, la pereza, las debilidades y todas las pasiones humanas tienden a hacer perder de vista el interés general en provecho del interés particular. Es ésta una lucha perpetua"; viii) Remuneración al personal. Este principio, como lo redactó Fayol, parece no indicar nada nuevo, ya que, salvo en la esclavitud, siempre se ha tenido que pagar algo por el trabajo humano. Fayol quiso destacar que el salario debe ser "Justo y equitativo, en lo que sea posible"; ix) Descentralización vs. Centralización. Fayol quiso decir que los jefes pueden delegar funciones en sus subordinados, en la medida en que sea posible, de acuerdo con la función, el subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior. Aclara más este punto cuando dice: "Si el valor del jefe, sus fuerzas, su inteligencia, su experiencia y la rapidez de sus concepciones le permiten extender mucho su acción personal, podrá llevar lejos la centralización y reducir a sus empleados al papel de simples agentes de ejecución. Si, por el contrario, conserva el privilegio de dar las directrices generales y prefiere recurrir más a la experiencia, al criterio o al consejo de sus colaboradores, puede efectuar una amplia descentralización"; x) Jerarquía. En su principio de jerarquía, llamado también de la "Cadena de mando", incluyó los niveles de comunicación y autoridad que deben respetarse para evitar conflictos e ineficiencias. Señaló que el abuso en esta materia puede, a su vez, provocar lentitud administrativa o burocratismo; xi) El orden. Es conocida la fórmula: "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar". En el orden social sería: "Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar". El orden es clasificar la información y realizar las actividades de un procedimiento en la secuencia preestablecida; xii) La equidad. En el principio de equidad, Fayol establece que todo superior debe ser justo. Explica que usa la palabra "Equidad" en lugar de "Justicia" para no establecer aquí relación con el orden legal y referirse más que nada a la bondad como opuesta a la rigidez. Sin embargo, la justicia no es rígida. El juez debe tener la voluntad constante de ser equitativo; xii) Estabilidad del personal. Fayol destaca la estabilidad del personal y la relaciona con el desarrollo que el empleado o miembro tiene en el aprendizaje y dominio de su trabajo. Luego sostiene que: "Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el período de aprendizaje, antes de que éste termine, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situación se repite indefinidamente, la función nunca será desempeñada a satisfacción." Esta orientación es muy importante y valiosa para las organizaciones donde la rotación de personal es muy frecuente; xiii) La iniciativa. Fayol destaca la importancia que tiene la creatividad para el desarrollo de las organizaciones. Si las entidades no aprovechan la iniciativa de sus colaboradores, serán estáticas y de corta vida, porque serán superadas por otras organizaciones. La iniciativa ha jugado un papel muy importante en el desarrollo de la humanidad; xiv) Unión del personal. Fayol también aborda la importancia que tiene la unidad de personal para crear espíritu de grupo. En la actualidad, diversas investigaciones administrativas destacan la importancia creciente de la cohesión del personal.
Fayol detecta y describe seis diferentes funciones en las organizaciones industriales: a. Técnica: la función de producir y mantener la planta; b. Comercial: compra, venta e intercambio; c. Financiera: búsqueda y uso óptimo del capital; d. Contable: balance de operación, inventarios, costos; e. De seguridad: protección de personas y propiedad; f. Administrativa; proceso administrativo, o sea, planear, organizar, mandar, coordinar y controlar. La función técnica o de producción debe planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar y, además, dar seguridad. Fayol destacó como superior la función administrativa elevándola de nivel en relación con las otras, criterio que no es aceptado en la actualidad. Además, evitó señalar una función que atendiera todos los asuntos del personal como hoy se hace en todas las organizaciones.
Analizando a Chiavenato (22012)[7], el proceso administrativo de toda empresa implica diversas fases: Planificación, organización, Dirección y Control (todos coordinados). La Planificación o planeación es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye la selección de los cursos de acción que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir determinados objetivos del modo más eficiente. La Organización comprende el establecimiento de una estructura global, formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la empresa. La Dirección es la función administrativa que trata de influir en las personas de la organización, para que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de su unidad funcional y los objetivos de la empresa. El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones habidas respecto de los objetivos.
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización.
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. En la Primera etapa de Taylor, se tiene las experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde, generalizó sus conclusiones para la administración. 1895; "A note on belting". "A piece Rate system".1903: "Shop Management". Se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study).
En esta publicación Taylor expresa: Salarios altos y bajos costos unitarios de producción; Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados; Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas; Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes; Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores. En la Segunda Etapa de Taylor 1911 se tiene los: "Principios de Administración Científica".
La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. Racionalización del trabajo. "Entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo existe siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos se encuentran y perfeccionan mediante un análisis científico, y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).
Interpretando a Johnson & Scholes (2012)[8], La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa. Por otro lado, los valores son cualidades positivas que poseen una empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.
El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias). El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.
Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc. Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos. El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente: i) Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados; ii) Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior; iii) Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una; iv) Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.
Una vez que se ha determinado las estrategias que van a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas. En el plan estratégico se debe señalar: cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales; cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos; qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir; quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias; cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados, cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias.
El proceso de planeación estratégica comprende el desarrollo secuencial de las siguientes fases: i) La Fase Filosófica: expresada en su declaración de los valores estratégicos, la visión y la misión; ii) La Fase Analítica: que consiste en el análisis del entorno general y del sector, denominado ambiente externo en el cual se desenvuelve la empresa a fin de identificar las oportunidades y amenazas; y el análisis de la realidad interna de la organización, cuya finalidad es determinar las fortalezas y debilidades, comprendiendo el diagnóstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organización; iii) La Fase Operativa: que consiste en la determinación de los objetivos estratégicos y la determinación de las estrategias y cursos de acción fundamentados en las fortalezas de la organización y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas; iv) La Fase de Acción, Desarrollo y Evaluación: que básicamente consiste en la implementación del plan, el sistema de seguimiento y evaluación del mismo, lo que incluye la selección de indicadores de resultado e impacto para la medición del desempeño de la organización, la especificación de los valores a alcanzar para cada indicador y la estimación de los recursos financieros indispensables. Estas cuatro fases interactúan estática y dinámicamente. Así, el análisis de las fortalezas y debilidades se realizan respecto de las oportunidades y amenazas externas, y ambos componentes de la fase analítica adquieren sentido únicamente en relación a la misión y visión de la organización. Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario un claro sentido de lo que es la misión permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuáles desechar. Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos. Los objetivos están ligados a las estrategias, las políticas y estructuras organizacionales necesarios para su logro y deben ser evaluados permanentemente para extender o acortar su vigencia o simplemente reemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la larga podrían llevar a una nueva formulación de la filosofía de la organización.
Analizando a Chiavenato (2012)[9], la planeación estratégica es un proceso participativo, que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de las empresas y facilita la administración por resultados. No puede resolver todas las incertidumbres, pero permite trazar una línea de propósitos para actuar en entornos dinámicos y cambiantes, permitiendo tomar las medidas y correcciones necesarias para alcanzar los objetivos que se ha trazado la organización. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de planeación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto de los actores dependerán en gran medida del nivel de participación con que se implemente.
Para Steiner (2012)[10], la planeación estratégica, como proceso, consiste en la definición de la orientación a largo plazo de las empresas, establecimiento de determinados objetivos de desempeño, desarrollo de estrategias para alcanzarlos, a la luz de todas las circunstancias externas e internas relevantes, y ejecución de los programas de acción elegidos. En consecuencia, podemos señalar que la Planeación Estratégica es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las empresas definan con la mayor claridad posible su misión y la visión que tienen de esta en el mediano y largo plazo, constituyéndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptación de la organización a ambientes complejos, exigentes, cambiantes y dinámicos logrando el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestación de sus productos y servicios. Mediante el Planeamiento Estratégico se desarrolla y agudiza la capacidad de las organizaciones e instituciones para observar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas de la organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico.
Interpretando a Robbins & Coulter (2012)[11], la planeación estratégica es una carta de navegación sobre el curso que se estime más apropiado para las empresas comerciales. Una de las funciones instrumentales de la planeación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas: La misión de la organización: ¿Cuál es el sentido de la entidad o empresa? Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que provienen del medio externo: ¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta? Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización: ¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva? Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario un claro sentido de lo que es la misión permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuáles desechar. Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos. La planeación estratégica se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación estratégica da respuesta a preguntas como las siguientes: ¿En qué negocio se está y en qué negocio se debería estar? ¿Quiénes son los clientes y quienes deberían ser?• Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntará: ¿Cuáles opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias? El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización. Podemos decir que en líneas generales el Planeamiento Estratégico: Mejora el desempeño de la organización; Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones; Introduce una forma moderna de gestionar las organizaciones
Según Stoner (2012)[12], la planeación estratégica genera fuerzas de cambio que evitan que las empresas sean deficientes, inefectivas y no competitivas. La planeación estratégica ayuda a las empresas a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y estímulos externos. Se pueden identificar otras razones para emprender un proceso de planeamiento estratégico en el seno de una organización: El planeamiento estratégico permite a las empresas comerciales responder a una necesidad de trascendencia de la misma, para extender su viabilidad y contribución social en el tiempo; El planeamiento estratégico es también un proceso que permite despertar y movilizar las pasiones, emociones y los deseos de compromiso con una causa, de las personas que laboran en una organización; El proceso de planeamiento estratégico también permite focalizar o priorizar los asuntos u objetivos estratégicos principales que desea alcanzar una organización, descartando lo subsidiario o menos importante; El planeamiento estratégico también facilita la identificación o clarificación del propósito, finalidad, razón de ser y los mandatos fundamentales que debe cumplir una organización para satisfacer a sus accionistas o clientes prioritarios y desarrollar actividades para cumplirlos, lo que a su vez contribuye a asegurar la supervivencia de la organización; Un plan estratégico es también una excelente forma de motivar y unir al personal de una organización en torno a una estrategia de consenso; Un plan estratégico facilita también el entendimiento entre las personas de una organización, al clarificar objetivos, prioridades y cursos de acción, así como precisar áreas de resultados e indicadores de desempeño; Finalmente, el contar con un plan estratégico permite que las comunicaciones entre los miembros de una organización sean más fluidas y efectivas, precisamente debido a que las voluntades están orientadas a objetivos y resultados bien definidos. El proceso facilita el establecimiento de espacios para desarrollar "conversaciones profundas y sostenidas" sobre temas de interés estratégico para la organización.
TEORÍA GENERAL DE LA DIRECCIÓN EN BASE AL CONOCIMIENTO
Interpretando al PMI (2008)[13], la dirección de proyectos en base al conocimiento, es la actividad institucional que deben tener las entidades bancarias para utilizar el conocimiento en las actividades que comprenden sus proyectos de infraestructura, productivos y administrativos a favor de la comunidad bancaria. Al respecto el conocimiento es un conjunto de información almacenada mediante la experiencia o el aprendizaje (a posteriori), o a través de la introspección (a priori). En el sentido más amplio del término, se trata de la posesión de múltiples datos interrelacionados que, al ser tomados por sí solos, poseen un menor valor cualitativo. El conocimiento utilizado en la dirección de proyectos tiene su origen en la percepción sensorial, después llega al entendimiento y concluye finalmente en la razón de tener la decisión para ejecutar un determinado proyecto. El conocimiento también es una relación entre un sujeto que son las entidades bancarias y un objeto que son los proyectos que deben llevar a cabo. El proceso del conocimiento utilizado en la dirección de proyectos involucra cuatro elementos: sujeto, objeto, operación y representación interna (el proceso cognoscitivo). La ciencia considera que, para alcanzar el conocimiento que se va a utilizar en la dirección de proyectos, es necesario seguir un método con sus procesos y teniendo en cuenta las áreas respectivas. El conocimiento utilizado en la dirección de proyectos no sólo debe ser válido y consistente desde el punto de vista lógico, sino que también debe ser probado mediante el método científico o experimental. La forma sistemática de generar conocimiento para la dirección de proyectos tiene dos etapas: la investigación básica, donde se avanza en la teoría; y la investigación aplicada, donde se aplica la información en la concreción de los proyectos de las entidades bancarias. Cuando el conocimiento que utiliza la dirección de proyectos puede ser transmitido de un sujeto a otro mediante una comunicación formal, se habla de conocimiento explícito. En cambio, si el conocimiento es difícil de comunicar y se relaciona a experiencias personales o modelos mentales, se trata de conocimiento implícito.
La dirección de proyectos, es la forma como se dirigen y toman decisiones sobre los proyectos de las entidades bancarias. PMBOK, son las siglas en ingles de Project Management Body of Knowledge, que se traduce como administración o dirección de proyectos en base al conocimiento. La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 42 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesos son: Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre.
Dirigir un proyecto en base al conocimiento por lo general implica: i) identificar requisitos; ii) abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el proyecto; iii) equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con: el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y el riesgo.
El proyecto específico basado en el conocimiento influirá sobre las restricciones en las que el director del proyecto necesita concentrarse. La relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que al menos otro se vea afectado. Por ejemplo, un adelanto en el cronograma a menudo implica aumentar el presupuesto, a fin de añadir recursos adicionales para completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no es posible aumentar el presupuesto, se puede reducir el alcance o la calidad, para entregar un producto en menos tiempo por el mismo presupuesto. Los interesados en el proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cuáles son los factores más importantes, lo que crea un desafío aún mayor. Cambiar los requisitos del proyecto puede generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto debe ser capaz de evaluar la situación y equilibrar las demandas a fin de entregar un proyecto exitoso. Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la dirección del proyecto es iterativo y su elaboración es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La elaboración gradual implica mejorar y detallar constantemente un plan, a medida que se cuenta con información más detallada y específica, y con estimados más precisos. La elaboración gradual permite a un equipo de dirección del proyecto dirigir el proyecto con un mayor nivel de detalle a medida que éste avanza.
Interpretando al PMI (2008)[14], la dirección de proyectos en base al conocimiento de una entidad bancaria implica relaciones entre la dirección de proyectos, la dirección de programas y la administración del portafolio. De este modo en las organizaciones maduras en dirección de proyectos, la dirección existe en un contexto más amplio regido por la dirección de programas y la administración del portafolio. Las estrategias y prioridades de una organización se vinculan, y se establecen relaciones entre portafolios y programas, y entre programas y proyectos individuales. La planificación de la organización ejerce un impacto en los proyectos, a través del establecimiento de prioridades basadas en los riesgos, el financiamiento y el plan estratégico de la organización. La planificación de la organización puede guiar el financiamiento y el apoyo a los proyectos que componen el portafolio basándose en categorías de riesgo, líneas de negocio específicas o tipos generales de proyectos como infraestructura y mejora de los procesos internos. Los proyectos, programas y portafolios tienen diferentes enfoques.
La dirección de proyectos en base al conocimiento de una entidad bancaria, por lo general no solo tiene un proyecto en realidad tiene muchos proyectos, por tanto debe llevar a cabo la Administración del portafolio de proyectos. El término portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la dirección eficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos de la institución. Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están directamente relacionados. Por ejemplo, una entidad bancaria que tiene el objetivo estratégico de "maximizar la calidad del servicio bancario" puede incluir en un portafolio una combinación de proyectos en el ámbito de la infraestructura bancaria, el equipamiento, la capacitación financiera y la mejora de procesos. A partir de esta combinación, la entidad bancaria puede optar por gestionar como un solo programa los proyectos relacionados. Todos los proyectos sobre bienes o infraestructura pueden ser agrupados como un programa. Del mismo modo, todos los proyectos académicos pueden ser agrupados como un programa académico. La administración del portafolio se refiere a la administración centralizada de uno o más portafolios, que incluye identificar, establecer prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos, programas y otros trabajos relacionados para alcanzar los objetivos específicos y estratégicos de la institución. La administración del portafolio se centra en asegurar que los proyectos y programas se revisen a fin de establecer prioridades para la asignación de recursos, y en que la administración del portafolio sea consistente con las estrategias de la organización y esté alineada con ellas.
Po otro lado, en relación con la dirección de programas basados en el conocimiento se tiene que un programa se define como un grupo de proyectos relacionados administrados de forma coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera del alcance de los proyectos específicos del programa. Un proyecto puede o no formar parte de un programa, pero un programa incluye siempre proyectos. La dirección de programas se define como la dirección coordinada y centralizada de un conjunto de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos de la organización. Dentro de un programa, los proyectos se relacionan mediante el resultado común o la capacidad colectiva. Si la relación entre los proyectos está dada únicamente por un cliente, vendedor, tecnología o recurso en común, el esfuerzo se debería gestionar como un portafolio de proyectos, en lugar de hacerlo como un programa. La dirección de programas se centra en las interdependencias entre los proyectos y ayuda a determinar el enfoque óptimo para gestionarlas. Entre las acciones relacionadas con estas interdependencias, se puede incluir: i) resolver restricciones de los recursos y/o conflictos que afectan a múltiples proyectos dentro del sistema; ii) ajustar la dirección estratégica/de la organización que afecta las metas y los objetivos de los proyectos y del programa, y; iii) resolver problemas y cambiar la administración dentro de una estructura de gobernabilidad compartida. Un ejemplo de un programa para una entidad bancaria seria todo lo que involucre lograr la calidad de la entidad bancaria.
Interpretando a González (2011)[15], la dirección de proyectos en base al conocimiento valora sus proyectos sobre la base de la planificación estratégica. Los proyectos se utilizan como el medio para cumplir con el plan estratégico de una entidad bancaria. Por lo general, los proyectos se autorizan como resultado de una o más de las siguientes consideraciones estratégicas: i) demanda del mercado (por ej., una compañía automotriz que autoriza un proyecto para construir más automóviles de bajo consumo en respuesta a la escasez de combustible); ii) oportunidad estratégica/necesidad comercial (por ej., un centro de capacitación que autoriza un proyecto de creación de un curso nuevo, para aumentar sus ganancias); iii) solicitud de un cliente (por ej., una empresa eléctrica que autoriza un proyecto para construir una nueva subestación a fin de abastecer un nuevo parque industrial); iv) adelantos tecnológicos (por ej., una compañía de productos electrónicos que autoriza un proyecto nuevo para desarrollar una computadora portátil más pequeña, más económica y más veloz, a partir de adelantos en materia de memorias de computadoras y tecnología electrónica), y, v) requisitos legales (por ej., un fabricante de productos químicos autoriza un proyecto para sentar las pautas para la manipulación de un nuevo material tóxico). Dentro de programas o portafolios, los proyectos resultan un medio para alcanzar las metas y los objetivos de la organización, a menudo en el contexto de un plan estratégico. Si bien, dentro de un programa, un grupo de proyectos puede tener beneficios específicos, estos proyectos también pueden contribuir a los beneficios del programa, a los objetivos del portafolio y al plan estratégico de la organización. Las organizaciones gestionan los portafolios basándose en su plan estratégico, lo que puede dictar una jerarquía al portafolio, programa o proyectos implicados. Uno de los objetivos de la administración del portafolio consiste en maximizar el valor del portafolio mediante un examen cuidadoso de sus componentes: los programas, proyectos y otros trabajos relacionados que lo constituyen. Los componentes cuya contribución a los objetivos estratégicos del portafolio es mínima, pueden ser excluidos. De esta manera, el plan estratégico de una organización se convierte en el principal factor que guía las inversiones en los proyectos. Al mismo tiempo, los proyectos retroalimentan los programas y portafolios mediante informes de estado y solicitudes de cambio que pueden ejercer un impacto sobre otros proyectos, programas o portafolios. Se acumulan necesidades de proyectos, incluso de recursos, y se comunican nuevamente a nivel del portafolio, lo que marca a su vez la dirección para la planificación de la organización.
Interpretando a González (2011)[16], la dirección de proyectos en base al conocimiento para efectos de poder llevar a cabo los proyectos individuales, los portafolios o los programas de proyectos necesita una dependencia que le de cierta autonomía para llevar a cabo sus actividades. Una oficina de dirección de proyectos en base al conocimiento es un cuerpo o entidad dentro de una organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las responsabilidades de una oficina de administración de proyectos pueden abarcar desde proveer funciones de apoyo para la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de dirigir proyectos directamente. Los proyectos a los que esta oficina brinda apoyo o dirige pueden no estar relacionados, salvo por el hecho de ser dirigidos en conjunto. La forma, función y estructura específicas de una oficina de dirección de proyectos dependen de las necesidades de la organización que ésta apoya. Puede delegársele la autoridad necesaria para actuar como un interesado integral y tomar decisiones clave en el comienzo de cada proyecto, para hacer sugerencias o para terminar proyectos o tomar otras medidas, según se requiera, a fin de mantener la coherencia con los objetivos de negocio. Asimismo, la oficina de dirección de proyectos puede participar en la selección, administración e implementación de recursos de proyectos compartidos o dedicados. Una función fundamental de esta oficina es brindar apoyo a los directores del proyecto de diferentes formas, entre ellas: i) gestionar recursos compartidos por todos los proyectos dirigidos por la oficina de dirección de proyectos; ii) identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y normas para la dirección de proyectos; iii) instruir, orientar, capacitar y supervisar; iv) vigilar el cumplimiento de las políticas de normas, procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos mediante auditorías del proyecto; v) desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida del proyecto (activos de los procesos de la organización), y, vi) coordinar la comunicación entre proyectos. Los directores del proyecto y las oficinas de administración de proyectos persiguen objetivos diferentes y, por lo tanto, responden a necesidades diferentes. Sin embargo, todos estos esfuerzos deben estar alineados con las necesidades estratégicas de la organización. Las diferencias entre el rol de los directores del proyecto y una oficina de dirección de proyectos pueden incluir lo siguiente: i) El director del proyecto se concentra en los objetivos específicos del proyecto, mientras que esta oficina gestiona cambios importantes relativos al alcance del programa que pueden considerarse oportunidades potenciales de alcanzar mejor los objetivos de negocio; ii) El director del proyecto controla los recursos asignados al proyecto a fin de cumplir mejor con los objetivos; por su parte, la oficina de dirección de proyectos optimiza el uso de los recursos de la organización que son compartidos entre todos los proyectos; iii) El director del proyecto gestiona las restricciones (alcance, cronograma, costo y calidad, entre otras) de los proyectos individuales, mientras que la oficina de dirección de proyectos gestiona las metodologías, normas, oportunidad/riesgo global e interdependencias entre proyectos a nivel empresarial.
Interpretando a Miranda (2011)[17]; la dirección de proyectos en base al conocimiento debe trabajar muy de cerca con administración de operaciones de las entidades bancarias para saber que se necesitan estas entidades para prestar los mejores servicios financieros. Al respecto las operaciones son una función de la organización que se efectúa permanentemente, con actividades que generan un mismo producto o proveen un servicio. Por ejemplo: operaciones de producción, operaciones de fabricación y operaciones de contabilidad. A pesar de su naturaleza temporal, los proyectos pueden colaborar en el logro de los objetivos de la organización cuando están alineados con su estrategia. Las organizaciones cambian a veces sus operaciones, productos o sistemas mediante la creación de iniciativas de negocio estratégicas. Los proyectos requieren la dirección de proyectos, mientras que las operaciones necesitan la administración de procesos de negocio o la administración de operaciones. Los proyectos pueden entrecruzarse con operaciones en varios puntos durante el ciclo de vida del producto, por ejemplo: i) al cierre de cada fase; ii) cuando se desarrolla un producto nuevo, se mejora un producto existente o se expanden las salidas; iii) en la mejora de operaciones o del proceso de desarrollo del producto, o, iv) hasta la desinversión de las operaciones al final del ciclo de vida del producto. En cada punto, se transfieren entregables y conocimientos entre el proyecto y las operaciones a fin de implementar el trabajo entregado. Esto sucede mediante la transferencia de recursos del proyecto a las operaciones hacia el final del proyecto, o bien mediante la transferencia de recursos de las operaciones al proyecto al inicio del proyecto. Las operaciones son esfuerzos permanentes que producen salidas repetitivas, con recursos asignados para realizar básicamente el mismo conjunto de tareas, según las normas institucionalizadas, en un ciclo de vida de producto. A diferencia de la naturaleza permanente de las operaciones, los proyectos son esfuerzos temporales.
Interpretando a Miranda (2011)[18]; en el marco de la dirección de proyectos en base al conocimiento, juego un papel preponderante el director de proyectos, por tanto identificar el rol del director es un aspecto relevante para depositar la confianza en la dirección de proyectos y esperar el cumplimiento de su misión. El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. El rol del director del proyecto es diferente del de un gerente funcional o del de un gerente de operaciones. Por lo general, el gerente funcional se dedica a la supervisión gerencial de un área técnica o administrativa, mientras que los gerentes de operaciones son responsables de una faceta del negocio básico. Según la estructura de la organización, el director del proyecto puede estar bajo la supervisión de un gerente funcional. En otros casos, el director del proyecto puede formar parte de un grupo de varios directores de proyecto que rinden cuentas a un director del programa o del portafolio, quien en última instancia es el responsable de los proyectos de toda la empresa. En este tipo de estructura, el director del proyecto trabaja estrechamente con el director del programa o del portafolio para cumplir con los objetivos del proyecto y para asegurar que el plan del proyecto esté alineado con el plan global del programa. Varias de las herramientas y técnicas para dirigir proyectos son específicas a la dirección de proyectos. Sin embargo, comprender y aplicar los conocimientos, herramientas y técnicas que se reconocen como buenas prácticas no es suficiente para gestionar los proyectos de un modo eficaz. Además de las habilidades específicas a un área y de las competencias generales en materia de administración requeridas para el proyecto, la dirección de proyectos efectiva requiere que el director del proyecto cuente con las siguientes características: 1. Conocimiento. Se refiere a lo que director del proyecto sabe sobre la dirección de proyectos. 2. Desempeño. Se refiere a lo que el director del proyecto puede hacer o lograr si aplica los conocimientos en dirección de proyectos. 3. Personal. Se refiere a la manera en que el director del proyecto se comporta cuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas. La capacidad personal abarca actitudes, características básicas de la personalidad y liderazgo (la capacidad de guiar al equipo de un proyecto mientras se cumplen los objetivos del proyecto y se equilibran las restricciones del mismo).
Interpretando Johnson y Scholes (2009)[19], la dirección de proyectos en base al conocimiento se fundamenta en la Guía del PMBOK®, la misma que es la norma para dirigir la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, en diversos tipos de organizaciones. Esta norma describe los procesos, herramientas y técnicas de la dirección de proyectos utilizados para dirigir un proyecto con miras a un resultado exitoso. Esta norma es específica para el ámbito de la dirección de proyectos y se interrelaciona con otras disciplinas de la dirección de proyectos como la dirección de programas y la administración del portafolio. Las normas de dirección de proyectos no abordan todos los detalles de todos los temas. Esta norma se limita a proyectos individuales y a los procesos de dirección de proyectos generalmente reconocidos como buenas prácticas. Se pueden consultar otras normas para obtener información adicional sobre el contexto más amplio en el que se llevan a cabo los proyectos. La dirección de programas se trata en La Norma para la Dirección de Programas (The Standard for Program Management) mientras que la administración de porfolios se aborda en La Norma para la Administración del Portafolio (The Standard for Portfolio Management). El examen de las capacidades de los procesos de la dirección de proyectos de una empresa se aborda en el Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) (Modelo de Madurez para la Dirección de Proyectos de una Organización). La administración de proyectos en base al conocimiento toma en cuenta todos los elementos internos y del entorno de las entidades bancarias; un lugar especial tiene los factores ambientales de las entidades bancarias. Los factores ambientales se refieren a elementos tangibles e intangibles, tanto internos como externos que rodean el éxito de un proyecto o influyen en él. Estos factores pueden provenir de cualquiera de las organizaciones implicadas en el proyecto. Los factores ambientales pueden aumentar o restringir las opciones de la dirección de proyectos, y pueden influir de manera positiva o negativa sobre el resultado. Se consideran entradas para la mayoría de los procesos de planificación. Entre los factores ambientales de la empresa, se incluyen: i) procesos, estructura y cultura de la organización; ii) normas de la entidad o gubernamentales (por ej., regulaciones del organismo de control, códigos de conducta, normas de producto, normas de calidad y normas de fabricación); iii) infraestructura (por ej., instalaciones existentes y bienes de capital); iv) recursos humanos existentes (por ej., habilidades, disciplinas y conocimientos como los relacionados con el diseño, el desarrollo, las leyes, las contrataciones y las compras); v) administración de personal (por ej., pautas de retención y manejo de personal, revisión del desempeño de los empleados y registros de capacitación, política de horas extras y registro de horas trabajadas); vi) sistemas de autorización de trabajos de la entidad; vii) condiciones del mercado; viii) tolerancia al riesgo por parte de los interesados; ix) clima político; x) canales de comunicación establecidos en la organización; xi) bases de datos comerciales (por ej., datos para estimación estandarizada de costos; información de estudio de los riesgos de la industria y bases de datos de riesgos), y, xi) sistemas de información para la dirección de proyectos (por ej., herramientas automáticas, como una herramienta de software para definir cronogramas, un sistema de administración de la configuración, un sistema de recopilación y distribución de información o interfaces Web a otros sistemas automáticos en línea).
Godstein, Nolan & Pfeiffer (2008)[20]; la dirección de proyectos en base al conocimiento se basa en la Guía del PMBOK® que es un estándar en la Administración de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI). La misma comprende dos grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la segunda sobre las áreas de conocimiento específico para la administración de un proyecto. Al respecto, en 1987, el PMI publicó la primera edición del PMBOK® en un intento por documentar y estandarizar información y prácticas generalmente aceptadas en la administración de proyectos. La edición actual, la cuarta, provee de referencias básicas a cualquiera que esté interesado en la administración de proyectos. Posee un léxico común y una estructura consistente para el campo de la administración de proyectos. La Guía del PMBOK es ampliamente aceptada por ser el estándar en la administración de proyectos, sin embargo existen algunas críticas: La mayor viene de los seguidores de la cadena crítica (en oposición al Método de la ruta crítica). EL PMBOK se encuentra disponible en 11 idiomas: inglés, español, chino simplificado, ruso, coreano, japonés, italiano, alemán, francés, portugués de Brasil y árabe. El PMBOK es una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prácticas dentro de la administración de proyectos. El PMBOK es un estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que provee los fundamentos de la administración de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo construcción, software, ingeniería, etc. El 'PMBOK' reconoce 5 grupos de procesos básicos y 9 áreas de conocimiento comunes a casi todos los proyectos. Los procesos se traslapan e interactúan a través de un proyecto o fase y son descritos en términos de: i) Entradas (documentos, planes, diseños, etc.); ii) Herramientas y Técnicas (mecanismos aplicados a las entradas); y, iii) Salidas (documentos, productos, etc.).
Los 5 grupos básicos de procesos son: 1. Iniciación: Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Está formado por dos procesos. 2. Planificación: Define, refina los objetivos y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Está formado por veinte procesos. 3. Ejecución: Compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar actividades del proyecto en conformidad con el plan para la dirección del proyecto. Está formado por ocho procesos. 4. Seguimiento y Control: Mide, supervisa y regula el progreso y desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios. Está formado por diez procesos. 5. Cierre: Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Está formado por dos procesos.
Las nueve áreas del conocimiento mencionadas en el PMBOK son:
1. Administración de la Integración del Proyecto: Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos.
2. Administración del Alcance del Proyecto: Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarla con éxito.
3. Administración del Tiempo del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.
4. Administración de los Costos del Proyecto: Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
5. Administración de la Calidad del Proyecto: Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.
6. Administración de los Recursos Humanos del Proyecto: Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto.
7. Administración de las Comunicaciones del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados, oportunos y entregada a quien corresponda (interesados del proyecto o stakeholders).
8. Administración de los Riesgos del Proyecto: Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la administración, identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto.
9. Administración de las Adquisiciones del Proyecto: Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.
TEORÍA GENERAL DEL BENCHMARKING
Interpretando a Enríquez (2013)[21]; el benchmarking es una técnica o herramienta de gestión que consiste en tomar como referencia aspectos de la competencia, y adaptarlo a la entidad. Para hacer uso del benchmarking, en primer lugar debemos estudiar a nuestros competidores (especialmente a los principales o a los líderes), recopilar toda información relevante sobre ellos, analizarla, e identificar o destacar los aspectos o estrategias que estén usando o aplicando y que mejores resultados les estén dando. Paso seguido, procedemos a tomar como referencia dichos aspectos o estrategias, y los adaptamos a nuestro negocio, agregándole nuestras mejoras y nuestra creatividad. Por ejemplo, podemos tomar como referencias sus productos, sus servicios, sus procesos de trabajo, sus políticas, sus estrategias comerciales, sus canales publicitarios, sus puntos de ventas, sus promociones, sus métodos de ventas, etc. Normalmente es concebible esta técnica de la administración cuando nuestra competencia de cierto modo es inalcanzable o difícil de hacerle la competencia, no es ser conformista si no que la realidad nos la pone difícil y por ello nos vemos en la necesidad de adaptarnos a un sistema similar al de nuestra competencia.
PRIMERA ETAPA: PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO DE BENCHMARKING:
Algunas personas creen que no se trata de otra cosa que de aplicar el sentido común a una rigurosa secuencia de hechos. En gran parte, están en lo cierto. Sin embargo, la secuencia de hechos en la etapa de planeamiento es introspectiva, y por lo tanto requiere un gran esfuerzo para lograr objetividad. La consecuencia de estos hechos es lo que permite a una compañía evaluar una dirección para la subsiguiente orientación en el exterior.
SEGUNDA ETAPA: RECOPILACIÓN DE LOS DATOS NECESARIOS
La secuencia en la fase de recopilación de datos está más orientada al exterior. El desarrollo de un cuestionario preliminar proporciona un puente a esta segunda etapa en el proceso de benchmarking. Dicho cuestionario sirve como una herramienta que organiza a los criterios del equipo acerca de la búsqueda de datos. Esto se logra al orientar las respuestas de los participantes de la encuesta hacia temas específicos, utilizando una referencia común. Así, esta herramienta proporciona una base de comparación para la selección entre las diferentes compañías.
La segunda etapa del modelo de benchmarking que se concentra en la recolección de datos incluye tres fases:
La primera y tercera fases son casi idénticas. Consisten en responder a las preguntas: "¿Cómo lo hacemos nosotros?" y "¿Cómo lo hacen ellos"? El mismo grado de detalle del proceso se debe reunir de los propios procesos como de los de la compañía asociada, utilizando los mismos criterios y parámetros en la recolección de datos.
La investigación secundaria se inicia en la segunda fase de la etapa de recolección de datos. Consiste en buscar información acerca de un tema en particular, utilizando fuentes indirectas. Eso evita repeticiones y ahorra esfuerzo al equipo, que puede concentrar las interacciones directas en aquellas áreas donde la información es reciente y no ha sido públicamente difundida. Esto puede proporcionar información sobre antecedentes del proceso que tiene la empresa y revelaciones públicas, al tiempo que establece un punto de vista externo de la "excelencia del proceso" de los potenciales asociados de benchmarking. Asimismo, proporciona perspectivas históricas al estudio de benchmarking, y ayuda a desarrollar un estándar independiente para la comparación del progreso potencial del asociado en el mejoramiento del proceso en el tiempo.
La investigación secundaria sigue un criterio básico y requiere dominio de la computación por parte del investigador, o acceso a una biblioteca de investigación (quizá de una facultad o universidad local). El proceso comienza con la determinación de los "términos clave" -temas que se relacionan con el objetivo del estudio de benchmarking o con la caracterización del proceso a ser estudiado. Por ejemplo, los términos clave para comenzar la investigación secundaria sobre "herramientas de computación de apoyo para la toma de decisiones" incluyen: la ingeniería de software, el análisis estructurado, el despliegue de la función de calidad, la productividad del software, la programación, y los nombres específicos de las compañías elegidas. Los términos clave se utilizan para obtener los datos básicos, a través de dialog, un servicio de información que asesora sobre lo que las compañías están haciendo en dichas áreas. Los "términos clave" no siempre son específicos en su interpretación, por eso siempre es necesario un criterio iterativo. En este sentido, puede resultar sumamente beneficioso utilizar los servicios de un profesional familiarizado con los diccionarios de palabras clave de varias bases de datos.
Una vez que los datos se han reunido de una serie de fuentes, se clasifican por temas y categorías comunes. Por lo general, es tarea de los especialistas del equipo de benchmarking darle sentido a la información obtenida. Esto lo logran al comparar la información con los parámetros y los datos del propio proceso estudiado.
La investigación secundaria es un elemento clave en un enfoque profesional del benchmarking. Complementada con el uso de los cuestionarios, la investigación secundaria representa el "elemento de transpiración" en el proceso de benchmarking. Hacer progresos lleva tiempo y requiere dedicación, pero suele rendir grandes beneficios. Algunos estudios de benchmarking se han completado solamente por medio de la investigación secundaria, ya que la información necesaria estaba disponible en publicaciones.
Los otros tres medios de conducir la investigación y la recolección de datos ya se mencionaron antes: los cuestionarios telefónicos, las encuestas por correo y las entrevistas personales. Los cuestionarios telefónicos se utilizan para investigar y seleccionar a los potenciales asociados y determinar su interés en el tema. Las encuestas por correo se utilizan para obtener información más detallada sobre las medidas específicas del proceso y los datos utilizados por otras compañías. Las entrevistas personales se usan como un medio de aclarar y verificar la información previamente obtenida.
Una última manera de recopilar datos es a través de la visita al lugar. Esto suministrará una apreciación directa de las medidas relacionadas con el proceso y ofrecerá la oportunidad de observar las conductas que conducen a una determinada performance del proceso. Estas observaciones, por lo general, son documentadas en un informe por el equipo visitante.
TERCERA ETAPA: ANÁLISIS DE LOS DATOS SOBRE LAS BRECHAS Y LOS "FACILITADORES" DE LA PERFORMANCE:
La etapa de análisis en el proceso de benchmarking consiste en cinco fases: análisis de los datos, presentación de los datos, análisis de las causas fundamentales, proyección de los resultados e identificación de los "facilitadores". La meta de esta etapa es identificar los facilitadores del proceso que resulten adaptables y que son candidatos para la implantación.
CUARTA ETAPA: MEJORAMIENTO A TRAVÉS DE LA ADAPTACIÓN DE LOS FACILITADORES DEL PROCESO:
La etapa final en el proceso de benchmarking proporciona el curso de acción que define al benchmarking como un proceso de administración de cambio estratégico. El propósito de esta etapa es introducir mejoramientos seleccionados dentro de la organización, aplicando el conocimiento aprendido durante el estudio de benchmarking.
En esta etapa final del modelo de benchmarking, el esfuerzo de investigación se convierte en "acción para el mejoramiento del proceso empresarial". Descuidar la acción tornará inútil el estudio, excepto como ejercicio puramente académico. Solamente a través de la adecuada selección de las metas y de la implementación de lo que sea necesario para lograr las metas prefijadas puede una compañía verse motivada para el cambio.
Las metas contribuyen a orientar la implantación de las actividades de mejoramiento. Sin embargo, hay otro aspecto que se debería tener en cuenta al final del proyecto: la necesidad de premiar la contribución de los individuos y del equipo con un adecuado reconocimiento. Al brindarles un reconocimiento por sus esfuerzos en completar el estudio, la dirección está ratificando el proceso de benchmarking como una actividad viable, a la vez que estimula a los empleados a participar en otros estudios en el futuro.
APLICACIÓN DEL BENCHMARKING:
Muchas organizaciones usan las técnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecución de estándares de calidad y mejores prácticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnológicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una práctica de permanente evolución y alcances inacabados.
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificación, aprendizaje, adaptación e incorporación de las mejores prácticas disponibles. Por tanto, podemos deducir que la utilización de la técnica del Benchmarking es adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones:
1) Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros clientes a través de la mejora de determinados procesos clave, sean de producción técnica o de atención al cliente.
2) Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en materia de calidad y/o servicio.
3) Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de procesos y calidad técnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.
4) Cuando el desarrollo de nuestra planificación estratégica nos obliga a establecer estándares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.
5) Cuando buscamos establecer mejores prácticas en determinados procesos claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.
6) Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.
7) Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estándar habitual de nuestro sector industrial.
8) Cuando necesitamos obtener información de alto valor estratégico de otros competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y/u obtención de resultados.
9) Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnológico emergente que de alto valor a la calidad técnica de nuestros productos y/o servicios.
10) Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio y apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.
11) Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e implementación de ajustes a sus procesos de producción o de servicio.
12) Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a un ritmo acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organización.
13) Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores.
VENTAJAS DEL BENCHMARKING
1) Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector o diferentes.
2) Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al mejor del sector", utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejores producidas.
3) Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
4) Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas y, en función de estas, gestionar adecuadamente el cambio.
5) Detectar cambios y tendencias en los mercados.
6) Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboración.
BASES TEÓRICAS ESPECIALIZADAS SOBRE EL TEMA
BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
Interpretando a López (2013)[22]; el buen gobierno es una forma de administrar los recursos, actividades, procesos y procedimientos empresariales de la mejor forma; es decir para tener liquidez, rentabilidad, solvencia y gestión empresarial en grado superior al promedio del mercado. El buen gobierno también asegura que la corrupción es mínima, durante el proceso de la toma de decisiones tiene en cuenta a la minoría a y sus peticiones, así como a la voz de los más desfavorecidos. También trabaja para las necesidades presentes y futuras de la sociedad. Es la mejor forma de hacer empresa en la actualidad.
La participación tanto de hombres como de mujeres es el punto clave de un buen gobierno. La participación puede ser directa o bien a través de intermediarios, instituciones o representantes legítimos. Es importante aclarar que la democracia representativa no significa necesariamente que las necesidades de los más necesitados se tendrían en consideración durante el proceso de toma de decisiones. La participación necesita estar informada y bien organizada, esto significa libertad de expresión, por una parte, y por otra, una sociedad civil organizada.
El buen gobierno necesita que su marco legal sea justo y que se imponga de forma imparcial. También requiere una protección total de los derechos humanos, particularmente aquellos de la minoría. La imposición imparcial de la ley requiere de un poder judicial independiente e imparcial y de una fuerza política incorruptible.
Transparencia se refiere a que las decisiones que se llevan a cabo se realicen de forma tal que sigan las leyes establecidas y las normas. También significa que la información estará disponible para cualquier persona afectada por esas decisiones y su implementación. Se refiere también a que se facilite la suficiente información y que esta sea fácilmente comprensible.
El buen gobierno requiere que las instituciones y los sistemas sirvan a todos los grupos de interés dentro de un marco de tiempo razonable.
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